Le 5P di Mintzberg – Episodio 4: Improvise. Adapt. Overcome.

The start of the game, called the opening phase, is mostly a matter of study and recall for professionals. We select openings from our personal mental library according to our preferences and preparation for our opponent. Move generation seems to involve more visuospatial brain activity than the sort of calculation that goes into solving math problems. That is, we literally visualize the moves and positions, although not in a pictorial way, as many early researchers assumed. The stronger the player, the more they demonstrate superior pattern recognition and doing the sort of “packaging” of information for recall that experts call “chunking.” Then comes understanding and assessing what we see in our mind’s eye, the evaluation aspect. Different players of equal strength often have very different opinions of a given position and recommend entirely different moves and strategies. There is ample room here for disparate styles, creativity, brilliancy, and, of course, terrible mistakes. All this visualization and evaluation must be verified by calculation, the “I go here, he goes there, I go there” mechanics that novices rely on—and that many assume incorrectly to be what chess is all about. Finally, the executive process must decide on a course of action, and it must decide when to decide. Time is limited in a serious game of chess, so how much of it do you use on a given move? Ten seconds or thirty minutes? Your clock is ticking and your heart is racing! All these things are happening at once during every second of a chess game, which can last for six or seven stressful hours at the competitive level. Unlike machines, we also have to cope with emotional and physical responses during every moment, everything from worry and excitement about the position to tiredness, hunger, and the limitless distractions about everyday life that constantly float through our consciousness.”

Così scrive Garry Kasparov nel suo bellissimo Deep Thinking, un libro autobiografico che parla di intelligenza artificiale, strutture del pensiero umano, computer, Guerra Fredda, rivalità tra Uomo e macchina, e naturalmente scacchi. E come si è probabilmente dedotto nello scorso episodio, gli scacchi si prestano bene a numerose metafore sulla Strategia. In particolare, vorrei partire dalla citazione di Kasparov per parlare di Strategia come Pattern, una definizione che risulterà in effetti intuitiva per molti.

Cosa sono i Pattern? Il Cambridge Dictionary dà della parola una definizione straordinariamente semplicistica, parlando di “a particular way in which something is done, is organized, or happens“. Si sono sprecati, eh? Per semplicistica che sia, questa definizione si presta abbastanza ai nostri scopi, dal momento che nell’ambito della Strategia un Pattern è in sostanza un flusso di azioni che si ripetono in maniera consistente di fronte a scenari simili. Non assumiamo, in accordo con la visione di Henry Mintzberg, che si tratti di sequenze di azioni che vengono eseguite sulla base di un Plan o un Ploy, né assumiamo che al contrario si tratti di qualcosa che avviene in maniera totalmente inconscia: un’organizzazione può agire secondo un Pattern dopo aver interiorizzato delle tattiche da eseguire in risposta a determinati stimoli esterni, ma può anche agire secondo un Pattern senza rendersene conto. Perché la ritengo una definizione intuitiva? Semplicemente perché è così che la Natura opera: piante e animali (ma anche formazioni geologiche) si comportano infatti in un gran numero di casi seguendo dei Pattern, rispondendo cioè a degli stimoli esterni in maniera da minimizzare gli sprechi di energie e massimizzare i risultati, attuando comportamenti straordinariamente coerenti nel tempo e nello spazio. Siamo noi, in virtù della nostra capacità di astrazione e del nostro desiderio di razionalizzare ciò che ci sta attorno, a individuare questi Pattern, ma l’Universo seguiva la sequenza di Fibonacci anche prima che Fibonacci le desse un nome. O come scrive l’autore di questo articolo, “Plants do not know about this sequence – they just grow in the most efficient ways”.

Lo stesso accade spesso alle organizzazioni, le cui Strategie vengono dedotte da osservatori esterni dopo aver individuato dei Pattern nel loro operato: un esempio adatto alla stagione è se vogliamo quello dei cosiddetti cinepanettoni, dei filmacci italiani di bassa lega che presentano situazioni trite e ritrite, umorismo pecoreccio e personaggi sempre uguali, ma che nonostante questi limiti (o forse proprio in virtù di essi) fanno incassi da paura durante la stagione natalizia fin dai primi anni ’80. Alfieri del cinepanettone sono i famigerati Fratelli Vanzina (poco importa che siano poi loro a realizzarli, il loro brand è consolidato ed è a loro che si pensa quando si sente quel termine). Pensate che nel 1982 Carlo ed Enrico Vanzina si siano seduti a un tavolino e abbiano deciso di dare il via a un sottogenere cinematografico con quelle caratteristiche, da lanciare sempre nello stesso periodo, con gli stessi attori, con l’intento di sbancare i botteghini del Paese? Sicuramente no: semplicemente i produttori decisero l’anno seguente di replicare il successo di quello che oggi si ritiene essere il primo film appartenente alla categoria (Sapore di Mare), chiedendo ai due fratelli registi di provare a riproporre le medesime situazioni in un’altra location. Funzionò, dunque qualcuno decise di replicare l’anno dopo, e quello dopo ancora, e ancora, e ancora: nessuno però parlò di cinepanettoni fino alla fine degli anni ’90, un tipico caso di Pattern che si consolida negli anni senza che nessuno gli dia un nome. Spesso non ce n’è bisogno: quando vediamo un Pattern lo riconosciamo, e soprattutto quando troviamo una mucca per strada la mungiamo finché possiamo. Questa dovrebbe essere la regola numero uno: sempre cogliere al volo le occasioni cercando di replicare i nostri successi.

Alcune volte i Pattern aziendali rimangono appannaggio degli osservatori esterni, o meglio rimangono a usufrutto dall’organizzazione ma vengono riconosciuti esplicitamente solo da osservatori esterni. Altre volte, ed è qui che ci si riallaccia all’esempio di Kasparov, i Pattern vengono interiorizzati e codificati dalle organizzazioni, e danno vita a procedure da attuare qualora la situazione si riveli propizia: Kasparov parla nel suo libro di come la vera capacità di un Maestro di Scacchi stia non tanto nel fantomatico “se io faccio questo, lui fa quello e io farò quest’altro“, bensì nella capacità di riconoscere l’opportunità di mettere in atto una sequenza di mosse appropriate alla situazione sulla scacchiera, cioè riconoscere e applicare dei Pattern. La stessa cosa accade come abbiamo accennato nello scorso episodio nel gioco del Go, nel quale padroneggiare i cosiddetti joseki ha un’importanza fondamentale per diventare giocatori non buoni ma quantomeno dignitosi, e il tutto trae ragion d’essere dal fatto che non siamo soli di fronte alla scacchiera o al goban: non possiamo, in altre parole, affidarci a un Plan senza tenere conto dei Ploy altrui, senza interessarci alle Strategie Emergenti, senza cogliere i segnali del mondo esterno che ci suggeriscono di cambiare rotta. I joseki sono essenzialmente dei Pattern codificati, delle sequenze di mosse che nei millenni sono state individuate come le più appropriate a rispondere a una certa situazione. Non si tratta di scelte forzate, quasi sempre c’è un possibile tradeoff: non necessariamente giocare una variante rispetto a un’altra porterà a una vittoria o a una sconfitta, e si tratta di Pattern che entrano in gioco così presto durante la partita che difficilmente porteranno a uno svantaggio o a un vantaggio davvero incolmabile. Allo stesso modo, non necessariamente adottare un certo Pattern comporta necessariamente per un’azienda un netto e chiaro vantaggio, specie sul lungo periodo: nel grande schema delle cose è probabilmente più importante riconoscere i Pattern e capire come e perché hanno avuto successo, piuttosto che tentare di trasformarne l’attuazione in un Plan presumendo sia a prova di bomba. Altrimenti si rischia di lasciare i passeggeri per cinque ore seduti a bordo di un aereo dalle ali congelate: quando le condizioni al contorno cambiano e ci troviamo a improvvisare, o abbiamo capito i nostri Pattern e abbiamo delle varianti pronte da mettere in atto, oppure sono dolori. A meno che ci guidino altri elementi, magari quelli di cui parleremo nei prossimi episodi.

Ora per favore fate partire questa canzone, e cercate di trovare al suo interno una sequenza di Fibonacci. C’è e si sente anche bene.

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