Le 5P di Mintzberg – Episodio 6: L’essenza del Bushidō

Finalmente, con lungo e colpevole ritardo dovuto ad almeno un paio dei motivi elencati qui, concludiamo con questo post la serie di articoli dedicati alla Strategia secondo Mintzberg. Dopo aver parlato di Plan e Ploy (ovvero due visioni della Strategia che ne considerano il significato se vogliamo più elementare, quello di sequenza di azioni coordinate e temporizzate), di Pattern (nel caso della Strategia vista come arsenale di comportamenti coerenti in risposta a determinate situazioni) e più recentemente di Position (ossia di come la nostra relazione con l’ambiente circostante possa essere l’oggetto della Strategia), è il momento di parlare di un’accezione forse meno tangibile delle altre, quella cioè per cui la Strategia una persona o di un gruppo di persone possa essere sinonimo del suo punto di vista sul mondo (ciò che Mintzberg chiama Perspective): le nostre azioni, in sostanza, dipendono non solo da obiettivi, modi, metodi, tempistiche e condizioni circostanti, ma anche e soprattutto dal nostro background culturale. Nel caso delle aziende, da quella che lo stesso Mintzberg definisce la loro mente collettiva.

Strategia come Vision, dunque? No: Strategia come perseguimento della Vision lungo percorsi (o con modalità) che dipendono dai valori condivisi all’interno del gruppo, dal background culturale, dallo spirito che si respira nei corridoi aziendali. In questa accezione, la Strategia sta all’organizzazione come la personalità sta all’individuo: si tratta del modo che l’azienda ha di percepire l’ambiente esterno e quello interno, elemento che si riflette poi in una serie di comportamenti, convenzioni e modi di agire nel rapportarsi all’Universo. Si tratta di qualcosa di intangibile e difficilmente misurabile ma che certamente tutti intuiamo a livello istintivo: la Perspective di Apple è rivelata dal modo in cui l’azienda si comporta sul mercato, dai prodotti lanciati e da quelli scartati, dal modo in cui ha selezionato ed educato i propri utenti con coerenza e dedizione negli anni.  C’è bisogno che Tim Cook ripeta costantemente ai suoi collaboratori quali azioni sono “da Apple” e quali invece sarebbero “poco da Apple“? Certamente no, poiché chiunque lavori in quell’azienda sa in linea di principio come Apple si comporta, hanno tutti interiorizzato un determinato approccio e contribuiscono giorno dopo giorno sì a mantenere coerente l’azienda lungo la rotta tracciata, ma anche a far evolvere tale modo di pensare.

Le aziende -si sa- sono fatte di persone, persone che vanno e vengono: quando vengono è perché probabilmente qualcosa della Perspective dell’azienda le ha attirate; quando se ne vanno, lo fanno non prima di aver lasciato qualcosa di loro all’azienda stessa. La Apple di oggi è uguale a quella di Steve Jobs? No, la mutazione è già cominciata. Questo, parlando strettamente dal punto di vista della Strategia come Perspective, non è necessariamente un bene né un male: è una conseguenza inevitabile del tempo che passa. La Apple di oggi si comporta da Apple di oggi, non da Apple di ieri e nemmeno da Samsung. Illy si comporta da Illy di oggi, non da Starbucks: se Illy tentasse di diventare di colpo Starbucks la cosa si tradurrebbe probabilmente in un disastro, non solo per le differenze che intercorrono tra le due aziende in quanto a struttura e prodotti ma anche perché Illy certe cose non le ha nelle proprie corde. E il consumatore le note stonate le sente bene: io che bevo il caffé Illy non voglio mezzo litro di pumpkin spiced latte, e Illy non ci pensa nemmeno a versarmi quella roba lì. Illy mi prepara un ottimo espresso in una bella tazzina bianca calda, poggiata sul bancone in modo che io non possa non notare il logo dell’azienda, in modo che non possa non pensare a quanto io sia fortunato. Mera questione di marketing? Non soltanto: è una questione di armonia aziendale, del modo in cui Illy o Apple o Intel o Magneti Marelli si comportano nella loro interezza, lungo tutti i passi della catena del valore.

Stiamo dunque palando di adesione a dei determinati valori, di interiorizzazione di un modo di pensare derivante dalla media aritmetica ponderata delle esperienze umane di chi partecipa alla vita aziendale, e che si riflette sul modo di agire: possiamo parlare di ideali? Non è certamente sbagliato farlo, dato che se le aziende sono fatte di persone e le persone non sono mai totalmente razionali, allora ne deriva che neanche le aziende lo sono. La Perspective dell’azienda è influenzata da passioni, princìpi, idiosincrasie, bagaglio culturale, esperienze pregresse, preconcetti, modalità comunicative: è un aspetto straordinariamente complesso, le cui ramificazioni si vedono solo in parte dall’esterno.

Si può forzare una Perspective nel breve periodo? Può un imprenditore decidere di aprire un’azienda con una determinata prospettiva sul mondo e mentalità, e ottenere il risultato in una settimana o un mese o un anno? Impossibile, a meno che si tratti di una società con un solo socio che è anche l’unico a lavorarci: imporre un modo di pensare, sebbene sembri essere uno dei superpoteri che molti amministratori delegati vorrebbero avere, oltre a non essere salubre non è nemmeno fattibile. Meglio convincere, educare, dimostrare ai collaboratori la validità dei nostri princìpi. E se proprio vogliamo renderci la vita un po’ più semplice, meglio scegliere collaboratori che siano in linea con la nostra Perspective.

Il bel testo Hagakure, raccoglie le lezioni sul Bushidō (il codice comportamentale dei samurai) tramandate dal guerriero e filosofo giapponese reazionario Yamamoto Tsunetomo.  Il libro oscilla continuamente tra la poesia e il pragmatismo, trasmettendo al lettore innumerevoli insegnamenti memorabili e lasciando allo stesso tempo trasparire uno stile di vita difficile e caratterizzato da privazioni sia materiali che affettive (“Chi esprime il suo amore prima di morire, non ama profondamente“) . Nell’Hagakure ci sono anche alcuni motti memorabili (“Le grandi imprese non si compiono da sobri“) e a un certo punto, in maniera non troppo insospettabile giunti a questo punto del post, c’è una frase che racchiude la Strategia del samurai come Perspective: “L’essenza del Bushidō è prepararsi alla morte, mattina e sera, in ogni momento della giornata“. Tutte le altre pagine del libro, tutti i consigli su come comportarsi in società e in famiglia, su cosa fare e non fare, derivano da questo punto: un samurai vive secondo questa Perspective, il resto (Plan, Ploy, Pattern, Perspective) è solo un insieme di conseguenze.

Di conseguenze o di cause? Entrambe le cose: tutto ciò di cui abbiamo parlato in questa serie di post, che giunge qui alla propria conclusione, sono astrazioni mentali. Di conseguenza c’è un ultimo messaggio che è necessario affermare con decisione prima di lasciarci: non esistono confini netti, non esistono chiare distinzioni, niente è scritto nella pietra. L’importante non è tanto parlare della Strategia: l’importante è viverla.

Ora per favore fate partire questa canzone, magari vi aiuterà a cambiare prospettiva.

 

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